Was ist die Buy and Build-Strategie? | Definition | Investment Wiki (2024)

Inhalt:

Was versteht man unter einer „buy and build“-Strategie?

Eine völlig festgelegte Definition für den Gebrauch der Wortkombination „buy and build-Strategie“ gibt es nicht; aber es ist üblich geworden, es als Fachbegriff für den Vorgang zu verwenden, wenn ein Unternehmen durch einen Zukauf (buy) und anschließende (zusammenführende) Konsolidierung (build) seine Geschäftstätigkeit erweitert.

Die Begriffskombination findet vor allem im Bereich von Private Equity Verwendung, also bei außerbörslichen Unternehmensbeteiligungen.

Private-Equity-Unternehmen treten dabei als Kapitalgesellschaft auf, die verschiedene Firmen der gleichen Branche zumindest mit Mehrheitsbeteiligungen erwirbt und zu einer neuen Einheit verschmelzt.

Nach Durchlaufen einer Stabilisierungsphase wird die neu entstandene Firma entweder an eine andere (in der Regel größere) Kapitalgesellschaft (=Finanzinvestor) oder an andere strategische Käufer (=auf dem gleichen Marktsegment befindliche Konkurrenzunternehmen) bzw. durch Börsengang verkauft.

Der Verkauf wird als buy-out bezeichnet.

Buy-and-build-Strategien müssen aber nicht notwendigerweise und ausschließlich von Private-Equity-Gesellschaften initiiert und durchgeführt werden; der Impuls kann auch aus einem Betrieb heraus entstehen, der eine Expansion plant.

Die Strategie beinhaltet dann, über die Fusion mit (oder den Erwerb von) einer sogenannten Plattformfirma an weitere Kunden, Produkte, Vertriebswege oder andere Kompetenzen heranzukommen und sie zu einem Teil der eigenen Firmentätigkeit zu machen.

An diese Plattforminvestition werden weitere kleinere Unternehmens-Akquisitionen „angedockt“, sogenannte Add-ons, die dem angestrebten Wachstum zu größerer Dynamik verhelfen sollen („Add-on-Transaktionen“).

Plattforminvestition und Add-on-Transaktionen sind auch im Private-Equity-Bereich geläufige Konzepte und Vorgänge.

Inzwischen begegnen im Sprachgebrauch Kombinationen von weiteren, an sich unterschiedlichen Vorgängen, die sich offenbar im Englischen sehr konzentriert auf den Punkt bringen lassen:

Beim leveraged buy-out (LBO) geht es um die Unternehmensübernahme mittels Fremdkapitalaufnahme. Dies lässt sich kombinieren mit einem leveraged build-up (LBU), einer abermaligen oder damit verbundenen Fremdfinanzierung der notwendigen oder wünschenswerten Aufbaustrategie zur Verbesserung der Marktposition (bei gleichzeitigem Managementwechsel, der durch das buy-out erfolgt).

Worin unterscheidet sich die„buy and build“-Strategie von anderen Ansätzen?

Der genaue Inhalt von „buy and build“ wird erst deutlich, wenn man sich in Abgrenzung dazu andere mögliche Investment- bzw. Expansionsstrategien ansieht.

Grundsätzlich beinhaltet der „Instrumentenkasten“ für jegliche Expansion drei Möglichkeiten:

1. Die benötigten Kapazitäten und Kompetenzen werden aus eigenen Kräften heraus gebildet, also als interne Entwicklung eines vorhandenen Betriebs; das entspräche einem reinen „build“, also einer Ausbaustrategie ohne Zukäufe oder fremde Hilfe.

   Interne Umbau- und Ausbauprozesse nehmen oft viel Zeit und Kraft in Anspruch und stoßen auf die Beharrungskräfte eines etablierten Systems.

2. Das „Ausleihen“ vorhandener Kapazitäten durch vertragliche Vereinbarungen und Kooperationen nennt man „borrow“.

   Die vorhandenen eigenen personellen und maschinellen Kräfte werden dadurch zwar zum großen Teil geschont, die finanziellen Ressourcen jedoch weniger, da vertraglich vereinbarte Fremdleistungen natürlich vergütet werden müssen.

3. Der Zukauf neuer Ressourcen, Kompetenzen und Kapazitäten durch die Übernahme von (kleineren) Konkurrenten oder benötigten Bereichen wird mit dem Schlagwort „buy“ bezeichnet.

   Es ist auf den ersten Blick der schnellste Weg zum Wachstum, quasi nach der mathematischen Gleichung 1+1=2 – EINE Firma plus noch EINE Firma ergibt eine Verdoppelung (der Ressourcen, der Marktanteile, der Produktionsmöglichkeiten etc.).

   So einfach ist es in der Realität selbstverständlich nicht, denn Fusion oder Übernahme müssen sowohl finanziert als auch kräftemäßig geschultert werden, da die Kooperation innerhalb der neu entstandenen Einheit erst etabliert und koordiniert werden muss.

   Der Prozess der Übernahme der Postbank durch die Deutsche Bank kostet beispielsweise nach eigenen Angaben ca. 2 Milliarden Euro.

Aus eigenen Kräften, aus geliehenen Kräften oder aus zugekauften Kräften – das sind also die Möglichkeiten der Expansion.

In aller Regel besteht ein Konzept oder eine Strategie nun nicht aus Ausschließlichkeiten, sondern aus Kombinationen: Zum Teil werden eigene Kräfte ausgebaut, zum Teil fremde Kräfte geliehen, zum Teil neue hinzu erworben.

Je nachdem, worauf der Fokus liegt bzw. wie die Schwerpunkte gesetzt werden, entstehen dadurch neue Kurz-Schlagworte wie „buy-borrow-mix“ oder „buy-build-borrow“ und dergleichen.

Buy-and-hold versus Buy-breakup-sell

Zwei Extreme markieren bei Zukäufen (buy) die Grenzbereiche:

1. Buy-and-hold
   Eine Strategie, die eigentlich aus dem Aktieninvestment stammt: Aktien kaufen – und lange halten („hold“), um von kurzfristigen Kursschwankungen unabhängig zu sein.

   Auf lange Frist gesehen, zeigen die Aktienmärkte im historischen Verlauf immer einen Aufwärtstrend und versprechen damit gute Renditen. Auf Expansionsstrategien im Unternehmensbereich übertragen, beschreibt diese Strategie am ehesten das Verhalten einer Firma, die über Zukäufe wächst und die Akquisitionen langfristig behalten und integrieren will.

   Im Vordergrund stehen langfristige Entwicklungsperspektiven für den eigenen Betrieb.

2. Buy-breakup-sell
   Stellt den Gegensatz zu Buy-and-hold dar: Ein Finanzinvestor kauft bereits breit aufgestellte, größere Firmen, spaltet sie in Bereiche auf und verkauft die einzelnen Sparten an interessierte Konkurrenten.

   Der Akteur ist ein anderer als bei Buy-and-hold, die Taktik ist gegensätzlich, die Handlungsmotivation besteht eher in mittelfristigen Renditezielen für die Investoren.

   In Deutschland sind Finanzinvestoren, die mit dieser Strategie vorgehen, als „Heuschrecken“ in Verruf geraten; ein etwas objektiveres Bild auf die oftmals gemeinten Hedgefonds und ihre Manager zeigt, dass sie nicht selten erfolgreich wichtige und konstruktive Konsolidierungsprozesse anstoßen, beispielsweise das Entstehen eines neuen, konkurrenzfähigen Einzelhandelsunternehmens in den USA aus zwei konkursreifen Einzelfirmen.

Aus diesen Gegenüberstellungen wird etwas deutlicher, dass buy-and-build quasi zwischen diesen Extremen anzusiedeln ist: Es besagt noch nicht, wie langfristig das build-Element angelegt ist, kann also durchaus mit der Option eines späteren Verkaufs des erworbenen und konsolidierten Betriebs verbunden sein.

Build und breakup, Konsolidierung/Expansion und Aufspaltung schließen sich jedoch in aller Regel gegenseitig aus (allerdings: Auch ein Großkonzern wie z.B. Siemens gliedert hin und wieder Sparten aus und verkauft sie, um die Kernmarke und ihre Geschäftsbereiche zu konsolidieren).

Der Mittelweg zwischen „Wiederverkauf ist keine Option“ und „So schnell wie möglich wieder verkaufen“ stellt sozusagen den klassischen Weg und das Geschäftsmodell seriöser Private-Equity-unternehmer dar, die mit drei- bis siebenjährigen Investmentzyklen in die Wachstumsstrategie von Firmen in stark fragmentierten Branchen eingreifen und ihnen dafür Eigenkapital zur Verfügung stellen.

Wie funktioniert „buy and build“ genau?

Wir konzentrieren uns hier auf eine Beschreibung der Strategie aus Sicht einer Private-Equity-Gesellschaft. Mit kleineren Anpassungen ist dieses Modell jedoch auch auf unternehmensinterne buy-and-build-Strategien übertragbar.

1. Die PE-Gesellschaft als Leadinvestor erstellt ein Konzept, dem eingehende Analysen des Zielmarktes vorausgehen.

   Die Wettbewerbssituation wird genauso in den Blick genommen wie die möglichen Wertsteigerungspotenziale z.B. in Form von Synergien, Kostenersparnis oder Zielgruppenüberschneidungen der in Frage kommenden Betriebe (=Zielunternehmen).

2. Gleichzeitig sammelt die PE-Gesellschaft Kapital von den Ko-Investoren für das angestrebte Projekt ein.

   Dies kann in Form von Alternativen Investmentfonds (AIF) geschehen, findet aber häufiger über Direktvertrieb statt; das Kapital wird zunächst in einem Dachfonds gebündelt, der wiederum über Zielfonds direkt in die identifizierten Firmen investiert.

   Auf diese Weise bieten Dachfonds-Beteiligungen den Zugang zu den Entwicklungen in bis zu mehreren Dutzend Firmen (und eventuell verschiedene Märkte); damit verbinden sich vielerlei Entwicklungs- und Renditechancen und eine gewisse Risikostreuung.

3. Nach der Identifizierung und Findung von Zielunternehmen wird mit dem gebündelten eigenen und eingesammelten Kapital die Akquisition (also das Erwerben von Mehrheitsbeteiligungen) vorgenommen, oft über die Kombination von Plattforminvestment und Add-on (siehe oben).
4. Es beginnt die Konsolidierungsphase: Das Management der PE-Gesellschaft versteht sich dabei mit seinem business plan als aktiver Partner der Unternehmen, die über vielfältige Prozesse der Integration die erworbenen Firmen zu einer Fusion führen.

   Eine verbesserte Wertschöpfung, Synergien bei Forschung und Entwicklung, Ausbau der Marktanteile sind nur drei Beispiele unter vielen, welche Maßnahmen und Prozesse dabei durchgeführt und angestoßen werden können.

5. Wenn bzw. sobald die angestoßenen Restrukturierungsmaßnahmen Erfolg zeitigen, nimmt die PE-Gesellschaft den Weiterverkauf der neu etablierten und konsolidierten Unternehmenseinheit in den Blick.

   Der Verkauf kann entweder an einen weiteren, größeren Finanzinvestor erfolgen, z.B. nach dem Schema der Hierarchie small cap, mid cap, large cap.

   Dabei werden mehrere kleine – small – Betriebe mit geringem Kapitalvolumen – cap – zu einem mittleren Betrieb/mid cap verschmolzen, oder mehrere mid cap Betriebe zu einer large cap Firma geformt.

   Analog gibt es small cap/mid cap PE-Übernahmen und mid cap/large cap PE-Übernahmen).

   Auch ein Verkauf an einen Konkurrenten ist möglich; man würde das als strategischen Investor bezeichnen, der seinerseits expandieren möchte. Bei large-cap-Firmen ist außerdem ein Börsengang eine mögliche buy-out-Strategie für PE-Gesellschaften.

Zwei Märkte als Beispiele für „buy and build“

Fahrradbranche

Der Fahrrad-Markt boomt seit vielen Jahren; die Corona-Krise mit ihren Home-Office-Regelungen und der starken Einschränkung anderweitiger Freizeitmöglichkeiten hat ihm nun noch einmal einen Quantensprung ermöglicht.

Im Jahr 2020 lag der Umsatz in Deutschland bei knapp 6,5 Milliarden Euro und legte damit ein Wachstum von mehr als 60% hin. Auch im darauffolgenden Jahr zog die Nachfrage weiter an, wenn der Sektor auch mit Produktions- und Lieferkettenschwierigkeiten zu kämpfen hatte.

Die Prognose für 2022 erwartet eine weiter steile Aufwärtsentwicklung des Gesamtmarktes, der nach wie vor als stark fragmentiert gilt.

Der Anbieter BIKE24 hat sich komplett auf den online-Handel fokussiert und erzielte damit 2020 knapp 200 Mio Euro Umsatz (davon 70% auf dem deutschen Markt). Das Unternehmen wurde 2002 gegründet.

2015 stieg die Private-Equity-Gesellschaft The Riverside Company (USA) mit einer Mehrheitsbeteiligung ein; mittlerweile ist auch Global Founders Capital als Investor beteiligt; das frische Kapital diente zum Ausbau der Produktpalette und dem Marketing für die Online-Plattform. Für die weitere Expansion wurde das Unternehmen 2021 an die Deutsche Börse gebracht.

Auch die Luckybike-Radlbauer GmbH hat sich durch die Investorengelder der Private-Equity-Gesellschaft dun&bradstreet mittlerweile von einem regionalen Start-up zu einem der größten Fahrradhändler Deutschlands mit 29 Filialen gemausert, der Jahresumsatz lag 2020 bei 250 Millionen Euro.

Im Team der Geschäftsführung sitzen nach wie vor die beiden Gründerpersonen, flankiert und beraten von den Vertretern der Investmentgesellschaften.

Laborbranche

Bei den Laboren schlugen sich die Folgen der Corona-Krise ebenfalls und noch unmittelbarer nieder: Laborkapazitäten wie nie zuvor wurden gebraucht für die Auswertung von PCR-Tests und die entsprechenden Analysen.

Corona als Motor der Marktentwicklung von Laboren (2021)

Kein Wunder, dass auch Finanzinvestoren das noch weitgehend fragmentierte Marktsegment entdeckten. Die 1998 in Deutschland gegründete Firma Synlab nahm einen raschen Aufstieg, wurde 2015 vom PE-Unternehmen Cinven übernommen und fusionierte seinerseits mit dem frischen Kapital mit der französischen Firma Labco.

Die neu entstandene Synlab-Gruppe wurde 2021 an die Börse gebracht; sie erzielte 2020 einen Jahresumsatz von 2,6 Milliarden Euro, ein Umsatzplus von 64% zum Vorjahr.

Buy-and-build Konzepte: Ein Beispiel von 2024

Darüber hinaus können aber auch Buy-and-build-Konzepte im Rahmen unternehmerischer Direktbeteiligungen ein interessantes Feld für Investoren sein.

Eine solche unternehmerische Direktbeteiligung fällt im Prinzip zwar in das Feld von Private Equity oder, je nach Entwicklungsstand des Unternehmens, auch in das spezifischere Feld von Venture Capital. In jedem Fall handelt es sich um ein außerbörsliches Unternehmensinvestment.

Es stellt aber nicht den klassischen Fall dar, weil keine PE- oder VC- Gesellschaft mit Hilfe eines Fonds als Zwischenglied zwischen den einzelnen Investor und das Unternehmen tritt. Damit entfallen unter anderem auch die entsprechenden Fonds- und Managementgebühren beim Investment.

Ein interessantes Beispiel einer solchen unternehmerischen Direktbeteiligung bietet auch 2024 noch der Bereich der Prüflabore.

Aufgrund der Corona-Pandemie war, wie gerade erwähnt, die Nachfrage exponentiell gestiegen, und auch nach dem Ende des Ausnahmezustands mit seinen prüftechnischen Erfordernissen scheint sich der Labor-Boom ungebrochen fortzusetzen.

Allerdings sieht sich die Branche der Prüflabore mittlerweile einer enormen Atomisierung gegenüber: Sehr viele sehr kleine Labore teilen sich Kunden und Märkte.

Ein interessantes Feld also für findige Investoren und gute Manager, die aus vielen kleinen Marktteilnehmern mittels buy and build eine neue, relevante Größe formen wollen.

Mehr Details dazu finden Sie hier.